MENGUKUR KINERJA SEKTOR LAYANAN PUBLIK

Bersamaan dengan aroma kebebasan yang meruyak, sorotan terhadap kasus-kasus kinerja layanan publik belakangan ini juga makin mencuat. Kasus yang sangat mencolok nampak takala manajemen layanan publik kita berhadapan dengan bencana tsunami dan gempa di Aceh.

Layanan publik yang diselenggarakan oleh pemerintah Indonesia tertinggal sangat jauh kualitasnya dibanding layanan yang sama yang disediakan oleh komunitas internasional dari negara-negara lain, baik sipil maupun militernya. Tak pelak lagi lemahnya pengawasan terhadap produktifitas, efektifitas dan efisiensi layanan publik di Indonesia patut mendapatkan perhatian.

Ada sebuah paparan menarik tentang Broken windows theory. Bila sebuah jendela pecah dan tidak segera diperbaiki, orang yang melewati rumah tersebut akan menyimpulkan bahwa tak ada yang peduli dan tak ada seorang pun yang bertanggung jawab di rumah itu. Sehingga mereka merasa bebas berbuat apa saja.

Para penganut teori ini, diantaranya ilmuwan James Wilson dan kriminolog George Kelling berargumentasi bahwa untuk menekan tingkat kejahatan adalah dengan memerangi ketidakteraturan yang mendahuluinya: coret-coretan di dinding, sampah yang bertebaran dimana-mana dan gedung/jalan yang dibiarkan rusak.

Demikian pula kinerja pelayanan publik yang tidak pernah terukur dan dikomunikasikan akan membuat para pekerja publik tersebut merasa tidak peduli ("nobody-cares-anyway" mentality) dengan kinerja mereka dan bebas berbuat semaunya, seperti yang kita lihat sebagai gejala umum di Indonesia selama ini.

Salah satu alasan paling penting bagi suatu sistem pengukuran kinerja layanan publik adalah sumber motivasi bagi pelaksana/SDM layanan publik itu sendiri. Para pelaksana tersebut, sebagaimana halnya karyawan sektor swasta, juga membutuhkan pengakuan atas kinerja mereka. Bila tidak ada mekanisme yang menunjukkan hasil kerja mereka selama ini, maka pelaksana tersebut tidak memiliki dasar apapun untuk diapresiasi: malas-rajin sama saja.

Pertanyaannya bukankah publik dan penyandang dana berhak mengetahui apakah setiap rupiah yang telah mereka keluarkan digunakan dengan sebaik-baiknya dalam usaha melayani kebutuhan publik.

Mengapa mengukur kinerja sektor layanan publik sulit dilakukan? Mekanisme dan metode pengukuran kinerja (performance management) yang ada selama ini sangat berorientasi bisnis sehingga kurang siap diimplementasikan dalam sektor layanan publik yang berorientasi pada pelayanan, bukan profit.

Juga adanya paradigma bahwa pengukuran kinerja untuk pelayanan publik tidak banyak gunanya, karena visi, tujuan organisasi dan program kerja sangat tergantung pada situasi sosial dan politik. Bukankah situasi selalu berubah seiring dengan perubahan pejabat-pejabat level atas pemerintahan. Akibatnya program dan aktifitas yang dilakukan berorientasi jangka pendek, dan ini terlihat dari mekanisme kerja yang lebih berorientasi memuaskan atasan ketimbang melayani masyarakat.

Jadi tak ada salahnya untuk meresapi semangat enterprising the goverment dengan mengadopsi Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja sektor Layanan Publik. Kita tahu Balanced Scorecard (BSC) cukup populer dalam dunia bisnis, karena menawarkan suatu pengukuran kinerja tidak hanya dari perspektif finansial saja. Balanced Scorecard dapat menjembatani strategi dan kegiatan kerja sehari-hari (day-to-day). Implementasi BSC yang sistematis dan runut memungkinkan setiap orang dalam organisasi memahami peran dan tugas yang harus mereka lakukan dalam keseharian dalam menunjang pencapaian strategi perusahaan termasuk ukuran kesuksesannya.

Adanya indikator kinerja yang lagging (yang memberikan gambaran hasil kinerja masa lalu) dan leading (yang memberikan indikasi hasil kinerja masa depan) sehingga mempermudah pengelolaan dan penentuan prioritas kegiatan. Namun the ultimate objective tetaplah sama: keuntungan finansial.

Masalahnya adalah bagaimana menerapkan BSC bagi organisasi penyedia layanan public yang non profit itu? BSC untuk organisasi non-profit memiliki karakteristik unik yang sangat mewakili nature dari organisasi, yang menetpakan bahwa keuntungan finansial bukanlah tujuan utama.

Jadi apakah yang menjadi tujuan utama (ultimate objective) dan menjadi tolok ukur sukses-gagalnya penyelengaraan suatu layanan publik? Jawabannya tentu saja kepuasan publik. Secara ekstrim, kerugian finansial yang harus terjadi agar mencapai tujuan utama tersebut harus dianggap sebagai suatu necessary evil, bukan suatu kegagalan manajemen organisasi layanan publik itu sendiri.

The Jakarta Consulting Group telah mengembangkan JCG Transformational Balanced Scorecard yang merupakan suatu sistem pengukuran kinerja berbasis BSC yang secara spesifik digunakan dalam organisasi layanan publik. Sistem pengukuran ini terdiri dari lima perspektif, dimana perspektif SDM, organisasi dan operasi berperan sebagai leading indicators, sedangkan finansial dan kepuasan pelanggan sebagai lagging indicators.

Secara sederhana dapat dikatakan bahwa kesuksesan pengelolaan SDM dan tata kelola organisasi serta sistem kerja yang prima (excellent) akan memberikan hasil berupa kegiatan operasional yang tepat waktu, tepat guna dan tepat sasaran dalam lingkup keterbatasan finansial yang dimiliki. Hasilnya adalah kepuasan pelanggan yang bukan saja dalam arti masyarakat umum, tapi juga penyandang dana seperti pemerintah, organisasi donor serta organisasi sosial kemasyarakatan yang memiliki keterlibatan terhadap pelayanan publik.

Terdapat lima perspektif yang dipakai, yaitu pelanggan, finansial, operasi, sistem dan organisasi, serta SDM. Dalam perspekstif pelanggan tujuan akhir yang menjadi acuan dalam menentukan indikator kinerja memenuhi harapan semua kelompok pelanggan (pemerintah, organisasi donor dsb). Dari sisi finansial adalah beroperasi secara penuh tanggungjawab sehingga menarik minat penyandang dana untuk tetap memberikan dukungan. Dalam sudut pandang operasi bertujuan meraih kesuksesan dalam perbaikan proses yang efisien dan efektif dalam keterbatasan finansial yang ada. Sementara dari perspektif sistem dan organisasi adalah menciptakan sistem dan organisasi yang memberikan nilai tambah pada publik, mengembangkan pembelajaran, kepedulian, komunikasi dan kerjasama tim. Dan tentu saja yang sangat penting perspektif sumber daya manusia yang bertujuan membentuk sumber daya manusia yang melayani publik secara kompeten, memiliki motivasi, kepedulian dan berdedikasi tinggi.

Dan tentu yang tak kalah pentingnya adalah kepada siapa hasil pengukuran kinerja ini harus dikomunikasikan ( baca : dilaporkan ) mengingat tujuan pengukuran ini adalah untuk pengawasan dan pemantauan. Paling berhak mengetahui tentu saja adalah pemerintah sebagai penanggungjawab utama pelayanan publik. Selanjutnya masyarakat umum, penyandang dana/donor, dan tentu saja para pelaksana pelayanan publik itu sendiri (SDM).

Lantas bagaiama cara mengkomunikasikannya? Kelemahan dalam pelaporan dan cara komunikasi yang menyangkut pelayanan publik adalah sebuah masalah tersendiri. Namun demikian, beberapa hal yang dapat dijadikan pedoman agar komunikasi pelaporan tersebut dapat lebih efektif menenentukan siapa yang menjadi target komunikasi, apa yang paling penting yang ingin diketahui oleh mereka, dan kemudian tentukan cara komunikasi yang paling efektif.

Jika metode pengukuran kinerja ini diterapkan dengan baik, penulis yakin kinerja layanan publik kita akan meningkat dengan pesat.